성장문답 #44 ― 동상동몽을 성과로 이어가려면

구성원들이 팀의 목표에 정렬되도록 하기 위해 동상동몽을 중요하게 보고 있습니다. 그런데 동상동몽이 되었더라도 막상 각각의 구성원이 수행하는 과업의 완성도에는 차이가 생깁니다. 구성원들이 지속적으로 성과를 더 잘 만들어내도록 돕기 위해 리더로서 무엇을 해야 할까요?

동상동몽은 성과의 출발점이다

구성원들을 조직의 목표에 어떻게 집중정렬하게 할 것인가는 모든 리더의 고민 중 하나입니다. 리더라면 누구나 구성원들이 같은 방향을 보고, 같은 목표를 향해 움직이기를 바랍니다.

동상동몽이 중요한 이유도 여기에 있습니다. 흩어져 있는 구성원들을 한 방향으로 움직이게 하려면 먼저 같은 상을 명확하게 그릴 수 있어야 합니다. 중요한 것은 리더가 정한 목표를 전달하는 데서 그치지 않는 것입니다. 구성원 각자의 머릿속에도 같은 비전과 목표가 실제로 그려지고, 그 방향에 공감할 수 있어야 합니다. 리더가 아무리 선명하게 이야기해도 구성원 안에 만들어진 상이 다르면 동상동몽이 된 것이 아닙니다.

물론 동상동몽이 성과를 담보하지는 않습니다. 다만 동상동몽이 안 되면 성과를 만들기도 어렵습니다. 리더가 업무를 전달하고 지시하는 것만으로는 구성원들의 시너지와 몰입이 충분히 만들어지지 않기 때문입니다. 각자 맡은 일은 수행할 수 있어도, 서로의 일이 어떻게 연결되어 조직의 성과로 이어지는지는 선명하게 보이지 않습니다. 결국 동상동몽은 성과를 완성하는 답이라기보다, 성과를 향해 함께 움직이기 위한 출발점입니다.

각자의 역량이 같은 방향을 향해야 한다

그런데 동상동몽이 되었다고 해서 모두가 같은 완성도의 결과물을 만들어낼 수 있는 것은 아닙니다. 같은 목표를 보고 있어도 사람마다 가진 역량은 다르기 때문입니다.

리더의 역할은 모두를 똑같이 10으로 만드는 것이 아닙니다. 10은 10대로, 5는 5대로 구성원이 가진 역량을 최대한으로 발현하게 하는 것입니다. 5의 역량을 가진 사람이 갑자기 10의 완성도를 만들어내기를 기대하기보다, 각자가 가진 역량 안에서 최선을 다해 성과를 만들 수 있도록 도와야 합니다.

하지만 여기서 한 가지가 더 필요합니다. 각자 역량을 최대한 발현하더라도 그것이 조직의 목표와 같은 방향을 향해야 합니다. 아무리 열심히 일하고 있어도, 그 일이 조직의 목표와 연결되어 있지 않으면 조직 성과로 이어지기 어렵습니다.

그러므로 리더는 구성원이 자기 업무만 보고 있는지, 아니면 자기 일이 조직의 목표 안에서 어떤 역할을 하는지 알고 있는지를 봐야 합니다. 같은 상 아래에서 내 일이 어떤 퍼즐인지, 내가 만들어야 할 성과가 조직의 성과와 어떻게 이어지는지 알게 해야 합니다. 그래야 구성원은 자신이 기여해야 할 부분에 역량을 집중할 수 있습니다.

리더의 지속적인 관심이 필요하다

처음에는 모두가 공동의 목표에 맞추려고 노력합니다. 하지만 시간이 지나면 사람은 다시 익숙한 방식으로 돌아가기 쉽습니다. 관성대로 돌아가게 되는 것이지요.

예를 들어 사랑하는 사람이 회를 좋아해 처음에는 내가 고기를 좋아해도 회를 먹으려 노력할 수 있습니다. 하지만 시간이 지나면 어느 순간 “오늘은 고기를 먹으면 안 되나” 하는 생각이 올라옵니다. 상대를 생각하지 않아서가 아니라, 의식하지 않으면 다시 자기에게 익숙한 방향으로 돌아가기 쉽기 때문입니다.

일도 마찬가지입니다. 처음에는 누구나 중요한 역할을 하고 싶고, 조직에 기여하고 싶고, 성장하고 싶어 합니다. 하지만 시간이 지나면서 전략적으로 행동하기보다 익숙한 방식이나 하고 싶은 방향으로 일을 수행하기 쉽습니다. 특히 일이 잘 안 되거나 힘든 조건을 만나면 더 그렇습니다.

그래서 리더의 지속적인 관심이 필요합니다. “요즘 괜찮습니까? 혹시 힘든 지점은 없습니까? 지금 하고 있는 일이 우리가 만들려는 성과와 어떻게 연결되어 있을까요?” 하고 물어봐 주어야 합니다. 그렇게 상태를 살피고, 필요한 격려를 건네고, 다시 성과 중심으로 생각을 맞춰주는 것이 리더의 역할입니다. 구성원 스스로 자기 관성을 알아차리지 못할 때, 리더가 현재 상태와 성과 방향을 함께 확인해주는 것이지요.

스크럼과 회고로 스스로를 돌아보게 해야 한다

하지만 리더의 관심만으로도 부족합니다. 리더 혼자 계속 붙잡고 있는 방식은 오래가기 어렵습니다. 리더의 관심이 일회적 개입에 그치지 않으려면, 구성원들이 스스로 방향과 성과를 확인하는 반복 구조가 필요합니다.

그래서 주간 단위의 스크럼 회의와 집단 회고가 필요합니다. 스크럼 회의는 이번 주 해야 할 일, 진행 상황, 막힌 지점을 공유하며 실행을 맞추는 시간입니다. 구성원들은 내가 하기로 한 일이 어디까지 왔는지, 무엇이 막혀 있는지, 다음 실행은 무엇인지 확인하며 자기 일이 전체 흐름 안에서 어디에 놓여 있는지를 보게 됩니다.

집단 회고는 그 실행이 공동의 목표와 제대로 연결되어 있었는지를 돌아보는 시간입니다. 우리가 같은 상을 보고 있었는지, 그 상을 이루기 위한 법과 기준은 제대로 작동했는지, 각자의 실행은 그 기준에 맞게 이루어졌는지, 그 결과 성과와 얼마나 연결되었는지를 살펴봅니다. 말하자면 상·법·행·성의 기준으로 한 주의 일을 다시 정렬하는 집단 성찰의 시간입니다.

구성원들이 저절로 조직 성과를 계속 추적하기는 어렵습니다. 리더가 공동의 상과 실제 실행 사이의 거리를 지속적으로 확인해야 구성원도 그 추적을 따라옵니다. 다만 이 일을 리더의 관심에만 맡겨서는 오래가기 어렵기 때문에, 스크럼 회의와 집단 회고 같은 반복 구조가 필요합니다.

동상동몽을 만들고, 구성원이 맡은 일이 공동의 목표와 연결되어 있는지 확인하며, 필요한 지원과 피드백으로 다시 해야 할 일에 집중하게 하는 것. 이것이 동상동몽을 성과로 이어가기 위해 리더가 지속적으로 봐야 할 원칙입니다.

조직의 성과를 만드는 주체는 구성원이다. 즉 조직의 성과는 구성원 개개인의 욕망과 그 욕망을 실현하기 위한 역량의 발휘를 통해 만들어진다. 구성원들이 각자의 역할 속에서 가치를 추구하고, 그 가치를 조직의 목표와 연결시킬 때 비로소 조직의 성과를 극대화할 수 있다. (중략)

성과는 우리가 세상과 관계를 맺고, 스스로 성장하며, 더 나은 미래를 만들어가는 과정에서 필연적으로 발생하는 결과이다. 그 성과가 세상과 연결될 때, 우리는 더 큰 성공을 이룰 수 있다. 성과는 개인과 조직을 매개하고, 기업과 사회를 연결하며, 현재와 미래를 잇는 가치적 연결고리이다.

― <사람이 답이다> 제2부-제5장 '우리는 왜 성과를 추구할까?' 중에서, 282-284쪽