성장문답 #19 ― 같은 팀, 다른 방향? 방법보다 중요한 '상(像)'의 힘

일을 하다 보면 같은 팀이더라도 서로 다른 방향을 보고 있다는 느낌을 받을 때가 있습니다. 회고를 해도 의견이 갈리고, 목표를 향한 해석도 다른 것 같기도 합니다. 어떻게 하면 모두가 같은 방향을 보고 목표를 향해 나아갈 수 있을까요?

핵심 요약

팀이 같은 방향으로 나아가려면 ‘방법’보다 먼저, 함께 그린 구체적인 ‘상(像)’이 필요하다.

- 실행의 어긋남은 방법이 아니라 목적에 대한 공감 부족에서 생긴다

- 상은 팀이 함께 구체화한 미래의 모습이며, 방향과 판단 기준이 된다

- 상은 실행 방식의 기준이 되며, 그라운드룰과 회고를 통해 지속적으로 조정되어야 한다

많은 조직이 일의 효율, 팀워크, 성과 향상을 위해 다양한 방법을 시도합니다. 더 나은 협업 도구를 도입하고, 실행 속도를 높이며, 회의를 하며 방향을 맞추려 하죠. 하지만 아무리 방법을 바꿔도 팀의 실행이 엇갈리고, 협업이 꼬이는 경우가 발생합니다.

각자 다른 해석으로 실행이 엇갈리는 상황은 흔합니다. 조직의 목적이 아닌 내가 맡은 일에만 집중해서 회고를 하다 보면, 회고를 하더라도 목적보다 자신의 task 중심으로 행동하게 됩니다. 그 결과 우리가 이루려던 목적과는 오히려 점점 멀어지게 되지요. 이러한 문제는 “어떻게 할까?”만 고민하고 “우리는 무엇을 위해 이 일을 하는가?”라는 질문을 빼먹은 데서 시작됩니다.

방법의 문제가 아닌 동상이몽

갈등이나 실행의 어긋남은 대부분 방법 자체의 문제가 아닙니다. 진짜 원인은 “왜 이 일을 하는가”에 대한 동상동몽이 부족하기 때문입니다.

팀 프로젝트를 떠올려봅시다. 서로 맡은 일을 잘 수행하고, 피드백도 솔직하게 주고받으며 방향을 맞춰나갔습니다. 그런데 막상 결과물을 보니 서로 예상한 것과 다른 무언가가 완성되어 있었습니다. 분명 소통도 잘 했는데, 왜 이런 일이 생긴 걸까요?

각자가 생각하는 일의 목적과 목표 자체가 일치하지 않았기 때문입니다. 공통의 기준이 되어야 할 목표가 명확하지 않다 보니, 동료들의 의견과 행동은 각자 다른 곳을 향하고 있었습니다. 그러니 각자가 자기 방식대로 이해한 상(像)에 따라 일을 진행했고, 그 결과 서로 맞출 수 없는 결과물이 나와버린 것이죠.

따라서 “어떻게 잘할까”보다 Why에 대한 질문이 선행되어야 합니다. 예를 들면 이런 질문들이죠. “어떤 목적으로 이 프로젝트를 시작했는가, 우리가 함께 이루려는 것은 무엇인가, 이 일을 통해 달성하고자 하는 최종 목표는 무엇인가.” 이러한 질문들에서 출발해야 팀이 한 방향으로 연결될 수 있습니다.

상(像): 팀의 방향을 시각화하는 힘

조직에서 말하는 상(像)은 단순한 목표가 아닙니다. ‘우리가 함께 그리고 싶은 구체적인 미래의 모습’, 즉 공유된 Why를 구체화한 것입니다.

예를 들어 팀이 “아시아 시장에서 1위가 되자”는 큰 방향에 공감했다고 해봅시다. 좋은 출발점이지만, 아직 구체적인 상은 아닙니다. 이제 팀이 함께 이 방향을 구체화해야 합니다. “우리가 말하는 아시아 시장 1위란 정확히 어떤 모습일까?” “언제까지, 어떤 방식으로 그 모습에 도달할까?”

이런 질문을 통해 “2027년까지 아시아 3개국에서 1만 명의 고객이 우리 솔루션을 사용하고, 그 사례가 업계 컨퍼런스에서 벤치마킹되는 회사”라는 구체적인 상을 함께 그려낼 수 있습니다. 이제 모호했던 ‘아시아 시장 1위’는 명확한 판단 기준이 됩니다.

여기서 중요한 점은 이 상을 리더가 일방적으로 제시하는 것이 아니라 팀이 함께 만들고 공유하는 과정을 거친다는 것입니다. 함께 만든 상은 구성원 각자의 해석을 최대한 줄이고, 개개인의 에너지를 팀의 목표로 집중시킬 수 있습니다.

더 중요한 것은 상이 만들어진 이후입니다. 구체화된 상은 개개인이 맡은 일을 수행할 때도 판단의 기준이 되어야 합니다. 내가 지금 하는 일이 팀의 상에 부합하는지, 우선순위가 맞는지를 끊임없이 점검하며 진행해야 합니다.

Why에서 성과로, 팀이 움직이는 방식

상은 팀의 방향을 제시할 뿐 아니라, 방식을 정하는 기준이 되어야 합니다. 예를 들어, “2027년까지 아시아 3개국에서 1만 명의 고객이 우리 제품을 사용하고, 업계에서 인정받는 회사”라는 상을 정했다면, 우리가 일하는 방식도 이 목표에 맞춰야 합니다.

- 아시아 3개국 시장을 얼마나 잘 이해하고 있는가?

- 현지 고객의 의견은 제품에 어떻게 반영되고 있는가?

- 주기적으로 아시아 시장 상황을 팀에서 점검하고 있는가?

상은 그라운드룰과 실행에 구체적으로 녹아들어야 힘을 갖습니다. 그라운드룰은 상을 실현하기 위한 최적의 방법입니다. 여기서 ‘최적’은 팀의 맥락에 맞게 효과적이면서도 효율적이고, 적시에 실행 가능한 합의된 약속 체계를 의미합니다. 실행은 이러한 그라운드룰을 바탕으로 상을 향해 나아가도록 구체적으로 행동하는 것입니다.

하지만 아무리 좋은 상과 그라운드룰이 있어도, 실제 일을 진행하다 보면 예상치 못한 상황들이 계속 생깁니다. 따라서 팀은 지속적으로 ‘우리가 원하는 성과에 가까워지고 있는가?’ 를 점검하며 실행 방식을 조정해야 합니다. 이를 위해 회고는 단순한 반성이 아니라 그라운드룰과 실행을 지속적으로 점검하고 조정하는 루틴이어야 합니다. 이러한 일련의 과정이 Why에서부터 성과를 만들어가는 과정입니다.