성장문답 #31 ― 집단 시너지를 만드는 핵심:동상동몽과 상법행성의 정렬

일 잘하는 팀이 되기 위해 ‘상법행성’ 체계를 도입해 목표를 공유하고 그라운드 룰을 세우며 점차 정렬되는 과정을 경험하고 있습니다. 하지만 조직의 규모가 커질수록 이러한 몰입과 일관성을 유지하기가 쉽지 않습니다. 대규모 조직에서 상법행성에 대한 높은 수준의 정렬을 이끌어내기 위해 리더는 어떤 기준과 관점으로 집단 회고를 주도해야 할까요?

우리가 회사에 모여 함께 일하는 이유는 혼자서는 만들 수 없는 ‘집단 시너지’를 만들어내기 위해서입니다. 집단 시너지는 리더와 구성원이 목표에서 이탈해 각자의 관성에 매몰되는 순간 즉시 무너집니다. 따라서 리더의 최우선 과제는 구성원들이 조직의 목표에 정렬되어 긍정적 상호작용을 통해 시너지를 창출할 수 있도록 하는 것입니다. 이를 위해서는 ‘동상동몽’이 우선되어야 하는데, 그 핵심은 단순히 ‘무엇(What)’을 할지 합의하는 수준을 넘어 ‘왜(Why)’ 이 일을 하는가에 대한 상(像)이 공유되어야 한다는 것입니다. 이후 리더는 ‘상법행성(像法行省)’ 체계를 통해 팀의 그라운드 룰을 정립하고, 스크럼과 회고를 통해 연결 상태를 끊임없이 점검해야 합니다. 이때 리더는 정답을 제시하는 결정자가 아니라 날카로운 질문을 통해 구성원 스스로 움직이게 하는 ‘메타적 조정자’, 즉 GA(Guide Agent)와 같은 역할을 해야 합니다. 결국 집단 회고는 ‘누가 무엇을 했는가’를 확인하는 자리가 아니라 “우리의 법(法)이 여전히 상(像)을 향하고 있는가”를 다 함께 성찰하는 시간이 되어야 합니다.

집단 시너지: 조직이 존재하는 이유이자 목적

우리가 조직이라는 울타리에 모이는 근본적인 이유는 무엇일까요? 표면적으로는 경제적 활동을 위함이지만, 그 이면의 본질적 목적은 ‘집단 시너지’를 통해 사회적 가치를 창출하는 데 있습니다. 집단 시너지는 여러 사람이 하나의 목표를 향해 연결되고 정렬되었을 때 비로소 만들어집니다. 아무리 많은 사람이 모여 있어도 제각기 자신의 목표만 생각하며 연결되지 않으면 시너지는 생겨나기 어렵죠.

오늘날 인류가 살아남을 수 있었던 핵심 동력은 ‘집단 시너지’입니다. 즉 우리는 함께 모이고 뭉쳤기 때문에 더 잘 생존할 수 있었습니다. 그래서 사람은 누구나 자신의 생존을 최우선으로 여기는 ‘이기적 본능’을 지녔지만, 한편으로는 집단 시너지를 위해 협력하며 이타적으로 행동할 수도 있는 존재가 된 것이죠.

리더의 가장 중요한 역할은 구성원들의 동기와 열정이 조직의 목표에 정렬되도록 함으로써 집단 시너지를 창출하는 데 있습니다. 이를 위해선 구성원들이 자신의 주관이나 이기성을 기준으로 판단하며 움직이지 않도록 잘 유도해야 합니다.

즉 ‘나’라는 개인을 잠시 내려놓고 ‘역할’에 몰입할 수 있어야 합니다. 나를 내세우고 싶은 마음을 내려놓고 세상과 조직 속에 나를 던질 때, 우리는 비로소 더 큰 사람으로 거듭날 수 있습니다.

동상동몽: Why의 공유공감이 What의 정렬을 만든다

그렇다면 집단 시너지를 만드는 핵심은 무엇일까요? 바로 ‘동상동몽’입니다. 여기에서 상(像)은 일의 목적, 즉 ‘왜(Why)’에 해당됩니다. 그런데 많은 팀이 ‘어떤 일(What)을 할지’에 대해서는 합의를 하지만, 정작 ‘그 일을 왜(Why) 하는지’에 대해서는 동상이몽인 경우가 많습니다.

예를 들어 ‘공원에 가자’는 계획(What)을 세우고 다같이 길을 나섰다고 가정해 봅시다. 겉으로는 목적지가 같아 보이지만, 속마음은 제각각일 수 있습니다. 누군가는 산책을 위해, 누군가는 근처 맛집 때문에, 또 누군가는 어쩔 수 없이 떠밀려 가는 식이죠. 이렇게 목적(Why)이 다르면, 실행 단계에서 각자 딴짓을 하게 됩니다. 결국 몸은 같이 있어도 마음은 따로 노는 ‘동상이몽’이 되어버리는 것입니다.

단순히 무엇을 할지 합의하는 것만으로는 부족합니다. 근본적으로 ‘왜 이 일을 하는가’에 대한 상(像)이 명확하게 공유되고 공감되어야 합니다. 이러한 진정한 동상동몽이 이루어졌을 때 비로소 강력한 실행의 정렬이 일어나며 집단 시너지가 창출될 수 있습니다.

목적(Why)에 대한 공유공감이 중요한 또 다른 이유는, 그래야 예상치 못한 변수가 생겼을 때 각자가 합리적으로 우선순위를 판단할 수 있기 때문입니다. 리더의 지시를 기다리며 단순히 시키는 일만 붙들고 있는 게 아니라 목적(상)을 나침반 삼아 지금 올바른 선택을 하고 있는지 판단하며 스스로 조정해가는 힘, 이것이 바로 ‘동상동몽’이 만들어내는 유기적 정렬입니다.

상법행성: 정렬을 실행으로 잇는 그라운드 룰

목적(상)에 대한 정렬이 이루어졌다면, 그다음은 구성원들이 서로 협력하며 긍정적인 상호작용을 하도록 돕는 구체적인 약속, 즉 ‘법(法)’이 작동해야 합니다. 패스를 하는 행위 자체가 중요한 게 아니라, 동료가 가장 안전하게 받아 슈팅할 수 있도록 배려하는 것이 패스의 진짜 목적이어야 합니다. 그런 배려와 약속이 우리 조직의 ‘그라운드 룰(법)’이 되어야 합니다.

그런데 목적을 확인하고 그라운드 룰을 정하는 것만으로 끝나지 않습니다. 상황과 조건은 계속 변하기 때문에 우리의 실행(行)이 목적(像)에 잘 연결되고 정렬되고 있는지 확인하는 추적(省)을 지속해야 합니다. 앞만 보고 전력 질주하는 것이 아니라 중간중간 잠시 멈춰 서서 “우리가 지금 어디에 있는가?” “리더가 정한 법이 성과를 내는 데 효율적인가?” 점검하는 단계를 반복해야 합니다.

이러한 추적은 주기적인 스프린트와 스크럼 그리고 집단 회고를 통해 이루어질 수 있습니다. 그리고 이 추적(성)은 매일, 매주, 매월 단위로 일어나야 합니다. 매주 스크럼을 할 때마다 이번 주의 명확한 주제(상)를 던지고, 각자가 원칙(법)에 따라 행동했는지 확인하며 철저히 성과중심적인 논의가 일어나도록 유도해야 합니다. 특히 집단 회고는 단순히 개인적 소회를 나누는 수준을 넘어 모두가 같은 꿈을 꾸는 동상동몽의 시간이 되어야 합니다.

리더의 역할: 답을 주는 사람이 아닌 GA처럼

집단 시너지는 리더를 통해 비로소 완성됩니다. 리더는 회의의 주인공이 되어 자신의 의견을 관철하는 사람이 아닙니다. 리더가 직접 답을 내놓기 시작하면 구성원들은 위축되고, 스스로의 실행을 되돌아보는 추적과 성찰 또한 멈춰버립니다.

리더는 현장에서 한 발짝 물러나 전체를 조망하는 메타적 관점에서 일종의 GA(Guide Agent) 역할을 수행해야 합니다. GA의 핵심은 정해진 답을 주는 것이 아니라 사용자가 스스로 질문을 던지며 최적의 경로를 찾아가도록 유도하는 데 있습니다. 리더 역시 마찬가지입니다. 구성원이 스스로 문제를 발견하고, 질문을 통해 개선점을 찾아내도록 돕는 가이드이자 퍼실리테이터가 되어야 합니다.

이런 의미에서 리더의 중요한 역할 중 하나는 ‘법(그라운드 룰)’을 계속 점검하는 것입니다. 특히 ‘법을 위한 법’ 때문에 구성원의 실행이 방해를 받는 경우가 생겨서는 안 됩니다. 따라서는 리더는 “정해진 법대로 했을 때 어떤 문제가 있었는가? 그렇다면 법을 어떻게 바꿀까?” 라는 질문을 던지면서 토론을 통해 법을 유연하게 수정해주는 조정자가 되어야 합니다.

그리고 리더는 항상 스스로에게 물어야 합니다. “지금 내가 원하는 것이 나의 성취인가, 조직의 성장인가?” 리더의 성취는 자신의 유능함을 증명하는 데 있지 않습니다. 구성원 각자가 목적(Why)을 향해 스스로 정렬하고 끝까지 성과를 추적할 수 있는 환경을 만들어주는 것, 그리고 그 과정에서 집단 시너지가 증폭되도록 하는 것, 이것이 리더의 진정한 성과여야 합니다.