성장문답 #35 ― 동기는 '부여'하는 것이 아니라 '촉발'시키는 것이다

조직의 목표와 방향이 분명하게 공유될 때, 구성원은 스스로 의미를 발견하고 자발적으로 몰입하며 성장하는 모습을 보이곤 합니다. 다만 이런 목표 공유 역시 때로는 단기적인 동기부여에 머무를 수 있다는 생각이 들었습니다. 그렇다면 리더가 어떤 조건을 만들어야 구성원의 동기가 더 오래 지속되고, 스스로 의미를 찾고 성장하려는 의지로 이어질 수 있을까요?

동기는 밖에서 주입되는 것이 아닙니다. 사람의 내면에 이미 있는 욕망이 적절한 조건에 의해 촉발되어 행동 에너지로 드러나는 것이 ‘동기’입니다. 따라서 리더의 역할은 이 동기가 잘 촉발되고, 강한 열정으로 지속되며, 성과로 수렴될 수 있도록 조건을 설계하는 것입니다. 그러면 어떤 조건을 설계해야 할까요? 크게 네 가지입니다. 먼저 리더에 대한 신뢰가 형성되어야 합니다. 회사에 대한 신뢰도 중요하지만, 리더에 대한 신뢰가 가장 중요합니다. 그런 다음 구성원이 자신의 능력보다 약간 도전적으로 느낄 수 있는 기회를 부여해 열정이 발현되도록 해야 합니다. 기회를 부여할 때는 먼저 그 일의 의미와 기대를 분명히 설명하고, 구성원이 스스로 해낼 수 있다는 믿음을 갖도록 도와야 합니다. 그다음 실행 과정에서는 적절한 코칭과 피드백을 통해 열정을 유지시켜야 하며, 마지막으로 성과에 대한 인정을 통해 구성원 스스로 작은 성공경험을 반복적으로 경험할 수 있도록 해야 합니다.

동기는 상호작용 속에서 촉발된다

흔히 리더의 가장 중요한 역할로 ‘동기부여’를 꼽습니다. 하지만 동기는 외부에서 심어주는 것이 아닙니다. 동기는 원래 그 사람 내면에 있는 것이므로 리더의 역할은 그 동기가 자연스럽게 촉발될 수 있는 조건을 만들어주는 것입니다.

그 조건의 핵심은 리더와 구성원 간의 긍정적 상호작용에 있습니다. 조직에서는 혼자 일을 할 수 없으며 함께 일하는 사람과의 상호작용이 중요합니다. 구성원이 일을 하며 맺는 여러 관계가 있지만, 가장 중요한 관계는 리더와의 관계입니다. 구성원은 리더와 함께 일하며 주고받은 상호작용 과정에서 지금 하고 있는 일이 왜 중요한지, 내가 잘 해낼 수 있는 일인지, 이 조직에서 잘 성장할 수 있을지를 판단합니다.

리더와의 상호작용이 긍정적으로 이루어지면 구성원은 주어진 일을 부담이 아니라 의미 있는 기회로 받아들이게 됩니다. 자신의 역할을 더 분명히 이해하고, 해보고 싶다는 마음도 커집니다. 반대로 상호작용이 부정적으로 반복되면 같은 일도 압박이나 통제로 느껴지고, 동기는 쉽게 위축됩니다.

결국 동기를 촉발하고 유지하려면 리더와 구성원 사이에 긍정적 상호작용이 지속되어야 합니다. 그리고 그 출발점에는 리더에 대한 신뢰가 있습니다.

신뢰가 있어야 마음이 움직인다

신뢰는 맹목적으로 따르는 태도가 아닙니다. “이 사람과 함께 가면 내가 잘 성장할 수 있겠다” 라는 믿음입니다. 조직은 구성원이 잘 성장할 수 있는 토양이 되어야 하는데, 그중에서도 가장 중요한 토양은 매일 함께 일하는 리더입니다. 즉 회사의 비전이나 목표에 대한 공감보다 구성원의 동기 상태에 가장 직접적인 영향을 주는 것은 리더에 대한 신뢰입니다.

그래서 같은 조직 안에서도 리더를 신뢰하는 사람과 그렇지 않은 사람의 성장에는 커다란 차이가 있을 수 있습니다. 리더를 신뢰하지 못하면 새로운 일도 기회보다 부담으로 받아들이기 쉽습니다. 잘해보고 싶다는 마음보다 애써도 달라질 것이 없을 것이라는 생각이 먼저 들 수 있습니다.

반대로 리더와 함께하면 내가 더 잘할 수 있을 것 같다는 믿음이 있으면 같은 일도 다르게 받아들입니다. 일이 버거워도 한번 해볼 마음이 생기고, 막히는 순간에도 다시 묻고 조정할 수 있습니다. 신뢰는 사람을 편안하게만 만드는 감정이 아닙니다. 도전적인 과제 앞에서도 한 걸음 내딛게 하는 기반입니다. 마음이 닫혀 있으면 능력도 잘 드러나지 않습니다. 마음이열려야 사람은 몰입하기 시작합니다.

기회를 줄 때는 기대와 의미를 분명히 해야 한다

신뢰가 바탕이 되었다면, 다음으로 중요한 것은 기회를 주는 방식입니다. 구성원은 새로운 일을 맡는 순간 빠르게 세 가지를 살핍니다. 첫째, 이 일이 나에게 어떤 가치가 있는가. 둘째, 내가 이 일을 해낼 수 있는가. 셋째, 해내는 과정에서 걸림돌은 무엇인가. 구성원은 이 세 가지를 동시에 따져보고, 어느 정도 답이 서야 내면의 열정이 올라옵니다.

그래서 리더는 일을 맡길 때 이 세 가지가 분명해지도록 도와주어야 합니다. 먼저, 이 일이 왜 중요한지 설명해야 합니다. 조직에 어떤 의미가 있고, 이 과정을 통해 구성원이 무엇을 배우고 어떤 가치를 얻게 될지 보여주어야 합니다.

다음으로, 해낼 수 있다는 믿음을 구체적으로 전해야 합니다. “나는 당신이 이 일을 해낼 수 있다고 믿습니다” 라는 메시지와 함께 이유를 전하는 것이 중요합니다. 이를 통해 구성원이 자신의 가능성을 스스로 믿게 될 때 내면의 열정이 살아납니다.

마지막으로, 예상되는 어려움을 함께 살펴야 합니다. 시간이 부족한지, 정보가 부족한지, 협업 구조에 문제가 있는지 미리 점검하고, 그 장애를 어떻게 함께 줄일지 이야기해주어야 합니다. 사람은 목표가 높다고 움직이는 것이 아닙니다. 가치가 보이고, 가능성이 느껴지고, 어려움을 감당할 수 있겠다는 생각이 설 때 열정이 올라오고 실행 단계로 들어서게 됩니다.

시작한 뒤에는 끌고 가기보다 곁에서 받쳐줘야 한다

실제로 일을 시작하면 많은 것들이 불확실한 상황에 놓여 있고, 생각보다 진도가 잘 나가지 않을 수도 있습니다. 또한 열정이 올라와서 일을 시작했다고 해도 동기가 저절로 유지되지는 않습니다. 이때 리더의 역할이 중요합니다. 리더는 구성원을 대신 끌고 가도 안 되지만 완전히 손을 떼어서도 안 됩니다.

아이가 걸음마를 배울 때를 떠올려보면 이해가 쉽습니다. 아예 붙잡고 대신 걸어주면 아이는 자기 힘으로 걷는 법을 배우지 못합니다. 반대로 아무 도움도 주지 않으면 몇 번 넘어지다가 주저앉기 쉽습니다. 따라서 부모가 해야 할 일은 아이가 혼자 힘으로 스스로 걷게 하되 넘어지지 않도록 곁에서 살짝 받쳐주는 것입니다.

조직에서도 마찬가지입니다. 리더는 진행 상황을 주기적으로 점검하며, 방향이 어긋나면 적절한 코칭과 피드백을 주고, 잘한 점이 있으면 즉시 인정해주어야 합니다. 막힌 지점에서는 정답을 대신 주기보다 질문을 던져 스스로 풀 수 있도록 돕는 것이 좋습니다. 그래야 스스로 성장하고 있다는 느낌을 갖게 되고, 이러한 성장감이 쌓여갈 때 동기도 함께 지속됩니다.

성취와 인정의 경험이 쌓일 때 몰입은 습관이 된다

사람은 사회적 관계 속에서 성취와 인정을 경험할 때 힘이 나는 존재입니다. 그래서 동기가 촉발되고 유지되는 과정이 이어지려면 작더라도 성취와 인정의 경험이 반복되도록 하는 것이 중요합니다.

이를 위해 리더는 구성원이 자신의 성과를 발표하고 공유할 수 있는 자리를 의도적으로 만들어야 합니다. 그 자리에서는 단순한 보고 이상의 일이 일어납니다. 스스로 내가 어디까지 왔는지 확인하게 되고, 동료와 리더의 피드백을 통해 자기 기여를 확인하게 됩니다. 그것이 스스로 에너지를 충전하는 기회이자 성공경험이 됩니다.

처음에는 성과가 작을 수 있습니다. 서툴고, 느리고, 부족해 보일 수도 있지요. 그래도 그 안에 분명한 진전이 있다면 그것을 보아주어야 합니다. 처음 발표를 해본 것, 어려운 문제를 끝까지 붙들어본 것, 혼자 끙끙대지 않고 도움을 요청한 것, 이전보다 조금 더 나은 방식으로 일을 풀어낸 것, 이런 변화는 모두 성장의 신호입니다.

이런 경험이 반복되면 일종의 행동 습관으로 자리 잡습니다. 새로운 과제가 와도 먼저 피하거나 움츠러들기보다, 일단 해보면서 배우고 다시 더 나아가는 쪽으로 움직이게 됩니다. “나는 조금씩 나아지고 있다” 는 성장감이 생기면, 다음 과제 앞에서도 쉽게 물러서지 않습니다. 그렇게 작은 성취가 자신감이 되고, 자신감이 다시 적극적인 실행을 낳고, 그 실행이 또 다른 성취로 이어집니다. 열정과 동기는 이 순환이 반복될 때 자리 잡습니다.

리더는 사람이 자라나는 환경이 되어야 한다

동기와 열정은 한 번의 자극으로 생기지 않습니다. 구성원의 동기가 살아나고 유지되기 위해서는 네 가지 조건이 필요합니다. 첫째, 리더에 대한 신뢰가 바탕이 되어야 합니다. 둘째, 일을 맡길 때는 그 일의 가치, 기대, 가능성, 예상되는 장애를 분명히 짚어주어야 합니다. 셋째, 일을 하는 과정에서는 옆에서 계속 피드백을 주고 격려하며 방향을 잡아주어야 합니다. 마지막으로, 전체 모임이나 피드백 자리에서 성취를 확인하고 인정받을 수 있는 기회를 만들어 주어야 합니다.

물론 모든 구성원이 리더가 생각한 대로 똑같이 성장하지는 않습니다. 리더가 충분히 의미를 설명하고, 해낼 수 있다는 믿음을 전하고, 실행 과정에서 충분한 지원을 했는데도 기대만큼 변화가 나타나지 않는 경우도 있습니다. 그럴 때는 무작정 더 밀어붙이기보다 “이 사람이 맡은 역할이 지금 맞는지, 지원 방식이 적절한지, 다른 방식의 기회가 더 필요한지”를 살펴볼 필요가 있습니다.

구성원의 성장은 개인의 의지만으로 만들어지지 않습니다. 리더가 어떤 관계를 만들고, 어떤 기회를 주고, 어떤 방식으로 상호작용하느냐에 따라 달라집니다. 리더의 역할은 구성원이 스스로 해보고 싶어지고, 해내는 과정에서 힘을 얻고, 다시 도전할 수 있도록 좋은 환경이 되어주는 데 있습니다. 사람을 자라게 하는 좋은 환경이 되어가는 모든 리더의 상호작용을 응원합니다.